阿尔斯通的黄金时代应该是在刚过去不久的世纪之交，业务曾遍布于全世界约70个国家的能源、输配电、交通、工业设备、船舶和工程承包六大领域，并且在每个行当中都成为翘楚。1998年阿尔斯通在巴黎、纽约和伦敦上市，是当年欧洲公司创下的额度最高的一宗IPO。
在交通领域，阿尔斯通是高速列车（TGV）和高速动车（AGV）技术的发明者，即便在经历着财务磨难的2007年，仍然推出了时速574.8公里的V150型TGV，这是目前保持的商用列车试运行的世界纪录。在2014年，也就是阿尔斯通能源事业部尚未出售的最后一个财年，业绩仍在世界五百强排行榜上名列第482名（体现在2015年榜单）。而出售占总业绩70%的能源业务，就是为了守好阿尔斯通的最看家的轨道交通技术，守护好最后一块业务领地。实际上，2014年GE和西门子竞购阿尔斯通能源事业部的时候，都开出过将自己的交通业务转移给阿尔斯通的条件作为砝码之一。然而仅仅三年，巨人零落至彻底没了主权。
谁害了阿尔斯通？
第一点是源于内伤：对多元化业务的拆分；这是阿尔卡特-阿尔斯通（Alcatel-Alsthom）最后一任主席Tchuruk的一项方向性决策。从1995年他就任即着力于将多元化的集团公司分解为若干单一专业和有自主权的分公司。在阿尔卡特-阿尔斯通各项业绩蒸蒸日上的局面下，几年之内，先是阿尔斯通、阿尔卡特各立门户，继而大西洋造船厂和耐克森电缆（Nexans）等企业或业务进一步从前两者中分离或出售出去——很不幸，这些分支中的大部分走上了多舛的命运。
Tchuruk的这种尝试反映了法国工业界对多元化、大集团这种业务形态和组织方式的反思，而就职于法国科学院的经济学家Cohen认为，Tchuruk的这一战略抉择还有一个更深层的动机——打造一家不依赖国家优势和行政命令的支持而能够在市场经济中具备竞争力的企业。
阿尔卡特与阿尔斯通1998年分家之时，前者继承了老公司的衣钵，Tchuruk本人当然也在其中继续留任，后者则担负着原有的主要债务，出让52%的股份上市融资，阿尔卡特持有阿尔斯通24%的股权直至2001年（正是后者陷入财务难关的关键时刻）。所以阿尔斯通的财务条件从起初就是脆弱的，何况后来又连遇风险和厄运。
第二点，战略误判与重大财务计算错误集中发作。简要来说，上世纪末，阿尔斯通与同行业巨头ABB及GE的交易，被看成走麦城的大败笔。2000年，阿尔斯通收回了与ABB共建的JV的全部股份，等于承接了对合作期间发生的所有技术和质量问题的责任；同年因为在北美市场经营不善，将自己投入巨大、且已颇具技术优势的燃气涡轮发动机业务全部出售给了GE。
这一买一卖的战略失误，让阿尔斯通变成一只陷入了债务沼泽的天鹅，鸣声依然优美，但天空已有秃鹫在盘旋。颇多怨气的法国媒体披露，对手西门子当年曾游说欧盟政府不要出手救助，然后十几年来一直在不遗余力地寻求吃下阿尔斯通的机会。然而，猎手不止一个！通用电气、韩国世腾造船（STX）、意大利芬坎提尼实业金融（Fincantieri）等集团已经通过收购或控股的方式，一步步将早期阿尔斯通的资产瓜分殆尽。
第三点是大气候。本世纪以来的国际大环境对多数欧洲企业来说可谓时运不济。2001年的“911事件”给金融界带来的紧张气氛，使得阿尔斯通以抵押、做中保等方式筹措资金的自救方案举步维艰；接下来2008年的金融危机，让整个欧洲经济全面不景气，又对市场造成了沉重打击。
