机器人公司产品的发展模式
除了没有出口能力外，波士顿动力的经营模式也值得商榷。
挪威钻井公司Aker BP的CEO卡尔（Karl Johnny Hersvik）是波士顿动力的忠实客户之一。
他表示，“数字化将成为世界石油公司之间的差异化产品之一，以便能够实现低成本和低排放……探索离岸机器人技术的潜力为我们的数字之旅奠定了基础。”
Aker BP在挪威的钻井平台采用了Spot Mini为平台的一些关键但是平常人类难以捕捉的地方进行图像收集，以便于知晓此处是否需要维护。然而项目施行半年时间发现，鉴于平台维护的频率不需要很高，机器人24小时无休止工作的优势无法发挥。同时就成本而言，海上钻井平台的维修工人采取轮班制度检查这些细痕裂缝，可以实现比Spot Mini相同，甚至更高的效率。
因此，花费将近8万美元购买一台Spot Mini，同时还需要雇佣相关的人员对其进行维护，不仅效率没有得到提升，成本还增加了。
除此以外，曾经对于Spot Mini最大的呼声来自于消防队。他们认为，这样一台机器人可以有效减少他们参与救援的时间成本。但是当Spot Mini真正投入到实际使用时，它的响应速度大约为3到5秒，远低于其他现代化的勘探设备。
为了维持生计，波士顿动力也在出售工业机器人，比如采用了计算机视觉解决办法的工业抓取机器臂——PICK。不过在工业机器人领域，性能最好的是ABB，全球销量最高的是FANUC，性价比最高的是安川。PICK的定位非常尴尬，所以波士顿动力在工业机器人领域，没有能像iRobot的扫地机器人那样，打出了一片新天地。
从技术到市场，需要的不单单是成熟的技术、可控的产业链，还需要一个“点子”。英国首富詹姆斯·戴森（Sir James Dyson）旗下的戴森吸尘器、吹风机家喻户晓。可是这些极具市场竞争力的产品，源自的技术却来自于多用于防治污染的旋风分离。而且戴森实际上做的是无刷电动机推动压缩机，属于发动机的领域。无叶风扇的设计早在1981年就被东芝取得了，只是没有投入生产。
至于没有投产的原因是因为旋风分离在当时的作用是将粒子进行分离，对于一些大于30μm的粒子可以实现99％的分离成功率，而这一功能多半应用于冶金领域。丹麦的霍夫曼、美国的斯坦因，这两位学者曾在2000左右年出版过一本名为《旋风分离器－－原理、设计和工程应用》，这本书也正是戴森的启发教程之一。
回到波士顿动力本身，他们对于仿生学的造诣不如这几位企业高管对机器人技术、计算机视觉以及深度学习的了解。正如iRobot和戴森的发展和经营模式一样，技术虽为本质，但是作为公司，需要用产品的形式来将其展现。
并不是技术越强，产品就越畅销，实际上，两者之间有着不可逾越的鸿沟。市场的需求不一定是技术的方向，用技术来强行扭曲市场是不可行的，正确的做法是将技术迎合市场的需求，寻找空白，并用技术填补空白。上文提到的戴森就是最好的例子，高效、低噪音的吸尘器一直是市场空缺，但是发动机技术不是。这才造就了无扇叶片吸尘器的诞生。
市场是否需要机器人？答案是一定的。
但是，机器人也分多个种类，市场的购买力是有限的，客户在选择产品的时候，也需要考虑性价比。Spot Mini也好，Atlas也罢，如果波士顿动力自己都没办法挖掘其潜能，那么市场终究无法给他满意的答案。
波士顿动力的故事在中国应该被看作一种警示。近年来出现了大量背景闪着金光的科研工作者创业的事情，他们也像波士顿动力，集中在如机器人、芯片等跨时代技术领域中。一个好的出身背景，再加上被学术界认可的技术实力，无疑是构建核心技术壁垒的关键要素，然而真正想要企业发展得到回报，发展和经营模式的壁垒才是一切之本。
本文由公众号财经涂鸦原创撰写
