6月25日，汇川技术董事长朱兴明在一场论坛上分享了其有关工业互联网未来发展的观点。
汇川技术是工业自动化龙头企业，被市场誉为“工控茅”，因公司诸多发起人都出身于华为，还曾被称“小华为”，上市12年来，截至目前，股价涨幅17倍，特别是在最近3年多，涨了4倍多。
朱兴明认为，工业互联网的发展陷入困局，本质上是因为套用了很多消费互联网的概念。为了做好工业互联网，企业必须坚持工业思维，工业思维的精益思维，而非IT思维。
在工业思维的过程中，企业需做好业务架构、能力架构、数据架构和IT架构。
针对工业互联网、企业4个架构等设计，朱兴明董事长也曾在不同场合有过表述，其中，在今年初的一次内部讲课中，朱兴明还针对企业如何突破增长瓶颈、开发新产品、产品经理培养、企业内部管理体系及其更新迭代，进行了详细的讨论。
朱兴明在回答时，将汇川在近些年成长的心得经验和盘托出，并介绍了汇川未来重点布局所在。
1．后疫情时代的企业怎么转型？
未来的制造业其实只有两条路可以走，第一条路是什么？就是规模型的企业、变大的同时如何变强。
第二条路，就是规模小的企业、如何做好专精特新。
我认为，没有第三条路可以走，要么做大做强，要么就是专精特新。
2．工业互联网如何破局？
现在工业互联网出现了很多困局，这些困局，主要因为我们从事工业互联网的企业，套用了很多消费互联网的概念。
本质上就是因为，工业互联网的本质还是工业思维，而不是IT思维。
工业思维就是业务思维，业务的本质是什么？是精益，不是互联互通，不是流量，就是如何让工业的制造更精益化。
3．如何用新产品覆盖老市场？
一个是提高毛利率，
一个是提升产品竞争力。
一个老市场卖新产品、都要遵循 223 原则：
第一，新产品成本比老产品低 20%；第二，比标杆对手低 20%，达不到目标一票否决；第三，从安装开始到维护的总成本要比对手低30%。
要关注老市场的空间有多少，比如运营商不可能让你一家独大，可能 30%就到顶了，再往上做要投入更多的资源，所以要做好市场空间的管理，不能让大量的优质资源、战略资源在一个没有增长的市场里面去消耗，而且盈利还越来越差。要结合我们对未来利润的期望进行资源调配，把资源从没有增长和利润的市场撤出来去做更好的市场。研发同时投入资源做下一个更高毛利的产品。
4、产品体系如何划分？
我们的体系是这么划分的（即“双轮驱动”），横轴是行业，纵轴是 产品线，产品线下面还有个重要组织 SDT，（即solution）是跨产品线的组织，这些团队的人是专职的，同时也是动态的，比如初期是专职的，成熟之后回到部门。行业是对外的，产品线是对内的，这样最高效。
5、如何拓展海外市场？
海外市场的早期拓展要尽量招当地人，因为中国人和西方人的思维方式不同，容易在各方面产生问题，主管尽量是中国人，因为能吃苦能理解企业文化。留在海外的中国留学生也越来越多，可以作为很好的人才来源。目前我们在印度有几百人的服务团队（能吃苦、能出差、英语好）；我们的国际化路线较晚，去年正式提出做国际化路线，主要原因是客户自身有出海的需要，我们需要在当地提供维修网点服务；第二，注意规避法律风险，如外籍员工入职时要全程录像，签署协议承诺不违反法律条款，这些都是我们邀请华为相关领域老师学习到的经验，提前规避了很多风险。
6、如何进行战略定位？
比如当时的品牌定位是做“中国最好的变频器供应商”，
客户定位—“服务中高端的客户”，竞争定位—“三菱为对手”，
价格定位—“价格比他们低10%”，“找到价格以外的其他竞争优势”，
竞争策略—“进口替代”。
最新的战略规划中，我们提出“三分天下有其一”，
即2000亿的规模，目前是第15名，但 2028年要进入前三。
战略包括三个要素：目标、路径、能力。
华为任总说“战略是目标和能力的匹配”，很有道理。
