还是从并行工程说开去。
并行工程一个很大的特点是面向产品的研发组建由设计、工艺、制造甚至运维等相关人员构成的集成产品开发团队或者IPT，一方面是组建专门的团队为产品的整个研制过程保驾护航，另外一个是通过多专业人才的参与能够及早发现后续或下游阶段的问题。这是对传统的包括抛过墙式研发模式的一种深刻改变。
很多企业在进行型号研发的时候，都有这种型号的负责人，其手下一般有计划员，负责具体执行，计划员全程跟踪督促，实现从设计工艺的制造整个环节的全面跟进。看起来挺美好，但实际上问题是挺大的。比如实际上在生产环节，现场经常就会出现计划员让操作工人把别的产品的活卸下来，先干自己负责的这一个，并且声明这个型号是哪个领导负责的，这就是一种典型的资源争抢，表现出来的问题就是缺乏对于多个型号或者产品并行生产下的资源统一化配置。
但做到了统一的资源优化配置就可以了吗？其实也未必。就如同我们引入APS，实现对于多型号或者订单产品的统一排产，也未必能够达到很好的效果，比如订单实际加工时间可能只占到流程实践的5％甚至更低。
理想的隐性方式应该是不同的订单，肯定是有专人负责的，保证生产周期和保证质量及其一致性，并且制造资源是一种优化配置的效果。
其实由计划员或者专人来负责某个产品订单的生产，本质上是寄希望的是一种针对这个订单产品形成专线化生产（或者有专人紧盯着的所形成类似专线化生产的效果），而这种方式其实是。对资源配置的一种要求，再明确一点，其实就是对于面向订单的单元流式生产模式的资源配置要求。
严格来说任何订单产品在车间的运行，其所走过的轨迹就是一个资源链，但目前大部分的资源配置方式（APS），这种资源链其实都是被动或者说是事后的。但如果发挥计划员控制下的订单生产的优势，这种资源链的控制必然是主动的。这就要求APS对于订单产品，单元化流式生产模式的制造资源链配置应该是主动进行，而不是像所谓的看板一样其实是一种被动的黑箱。
对于企业来说，越是走向多品种小批量，甚至是大规模定制生产方式，就越发的需要对于海量产品的专员化负责。或者专业化流程是生产追求。这当然是一种矛盾，但这种矛盾问题的解决才是最有价值的。
APS如何实现精益流式生产的资源配置，其实是一个复杂的问题。笔者在这个方面的研究，已经差不多有8年时间了，也做了很多应用，但还是感觉其中可挖掘和扩展的东西还有很多，比如面向柔性制造单元的精细化控制级重构排产等等。
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写篇短文，磨磨脑子。
作者信息：王爱民，工作于北京理工大学数字化制造研究所，长期从事APS技术研究、系统开发与实施应用。
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原文标题 : 王爱民：再论数字化转型的“转”与“型”之并行工程 -IV