砺石导言：D2C战略，将是各个企业在乌卡化的经营环境里，穿越周期、不断进化，进而实现未来长期增长的有效路径。
邓中华 ｜ 文
尽管萌发于十几年前，以“生于数字，垂直品牌”（Digital Native Vertical Brand）著称，D2C（Direct to Consumer，直接面向消费者）模式进入大众视野还是2016年前后，大火则是从2020年Casper、hims上市开始的。2021年，知名的D2C品牌Warby Parker、allbirds、The Honest Company等纷纷提交上市申请。
对于制造大国、电商大国、消费大国的中国来说，自然不乏D2C的实践，尤其是近一两年，一大批新品牌以D2C模式迅速崛起，如三顿半咖啡、Ubras内衣、专注于水家电的熊小夕、宠物护理小壳等。不仅如此，很多传统品牌也在D2C化上下了工夫，或加大投入，如安踏、Lululemon、adidas；或直接收购，如宝洁、联合利华、雅诗兰黛；还有的老牌企业则以管理变革的方式促进内部创业，驱动全员直面用户，实现生态化的创新，比如海尔，这家白电翘楚如今已通过家电这个触点进入到预制食品行业。
电商平台也有大动作。在距离2021年“双十一”不到一个月的9月23日，天猫召开了一个“小型”却非常重要的战略级发布会，瞄准“下一个阶段的战略”“下一代方法论”，官宣从B2C平台向D2C服务平台迈进，因为“企业一定会走向D2C，而且是通过全域面对消费者的时代。所以，天猫的未来，也会从B2C时代走向D2C时代，天猫存在的意义，就是帮助大家在充满不确定性、数字化、全域经营的环境里有更好的发展。”并且，天猫还计划在5年内投入百亿元，重点孵化2000个潜力新品牌。
一场新商业革命似乎正在到来。
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D2C：穿越周期的长期主义
在现实中，由于创业者的偏好、诉求有别，或各自面临的约束不同，导致大家的打法有异。不过，总体而言，可分为两类：一是卖货为王；一是做品牌。
“卖货为王”的基本逻辑是，先买量冲GMV，让自己登上榜首，先做知名度，成为领先者，先占据品类“第一”，并以此来滚动融资，但由于是烧钱拉新，获客成本高，同时复购率低，用户召回成本高，后续经营往往难以为继。
“现代营销学之父”菲利普·科特勒讲，“最好的事情是把顾客变成终身顾客，而且，要让顾客成为品牌的拥护者和倡导者。我们把这样的顾客叫做‘顾客倡导者’（Customer Advocate），或者叫‘品牌大使’（Brand Ambassador）。”由是观之，卖货派的“品牌大使”很少，甚至没有。在流量红利时代，由于新客源源不断，暂时掩盖了这一经营层面的核心问题，使得部分品牌犹如染上毒瘾一样，沉迷在买量冲销量数字的无限游戏中。
虚胖的品牌共同构筑了行业性泡沫，当流量红利逐渐变成昨日黄花，这种打法的缺陷迅速显露无疑。首先，一旦资本变得理性，收紧钱袋子，GMV的增长就可能停滞甚至负增长，也就是说，很容易被一个周期内的扰动重挫，更遑论穿越周期。其次，由于和客户的关系非常浅，所以召回老客的成本甚至比拉新更高，而没有复购，就不能称之为品牌，长此以往，就很容易陷入“拉新拉不动、召老老不回”的被动局面。第三，聚焦卖货，通常并不注重以爆品打开一个消费价值的窗口，从单品走向品类，一旦增长停滞，难以找到新的增长点。第四，由于爆品要么赶上或迎合了社会流行风向，顺应了政策变化，要么就是发现并把握住了成熟行业中的降维机会，因此，快速攀升的GMV曲线会给人一个错觉，产品已近完美，无需更多创新投入，其后果是，“护城河”挖得不够深，竞争后劲乏力。例如，部分新品牌快速冒头之后，很可能遭到成熟品牌的强势反击，由于缺乏特有竞争力，在后续的竞争中，很快归于平均、平庸甚至沉寂。
如果说卖货为王是百米短跑，是短期主义，那么做品牌就是跑马拉松，是长期主义。这种打法考虑的关键问题有两个：第一，如何实现长期的用户忠诚？第二，如何实现产品的可持续发展？做品牌，不是打一枪换个地方，不是猴子掰棒子，而是要建立自己的根据地，修筑自己的城池，谋求长远发展。
想要实现用户的长期忠诚和可持续发展，首先要“反复接触”，经验表明，“消费者记住一个品牌，需要7次重复”。其次，要进入用户的品牌心智甚至品类心智之中。当他不需要某个品类时，认知处于潜伏状态；当他需要时，这个品牌就立即跃入脑中。第三，客户愿意非功利地向周围的人推荐某个品牌；第四，大家在术的层面越来越对称，打法也越来越趋同，为了避免竞争内卷化，唯有品牌化并不断创新。当竞争对手做了同样品质的产品却无法打价格战，一个品牌才算真正成为了品牌，才能保持合理的毛利率，以较低的复购成本实现健康的净利润。
虽然产品有自身的生命周期，但品牌的顾客却可以是终身的。问题是，怎么办？怎么打？答案就是D2C。也许，对D2C的定义各有千秋，但其基本特征并不复杂，可以用直、全、快、久四个字来概括。
直：直接面向消费者，绕开所有中间环节，与消费者零距离，将消费洞察的噪声降到最低；只有品牌和消费者直接互动时，只有消费者愿意真诚交流、积极参与品牌和价值的进化，才能让寻找下一个品类、下一个爆品的过程相对稳健和高效；
全：必须直面全域的消费者，连接并服务全域的消费者；
快：依托强大的供应链网络，实现柔性制造，快速响应消费者的需求及诉求的变迁，快速互动、快速设计、快速交付、快速服务、快速改进；
久：与消费者的互动不是一个小时，不是一个月，不是一年，很可能是五年、十年甚至更长时间，因此，要建立信任，用情感连带、强关系、认同感和持续的创新抓住消费者，实现获客成本合理的长期复购。
不难发现，D2C是所有品牌的梦想。
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天猫向D2C进化的战略考量
既然D2C并非新生事物，又备受认可，那么，为什么国内此前并未靡然成风呢？因为做D2C并不容易。例如，有业内人士指出，实操过程中有许多问题待解。事实上，国外上市的D2C品牌的市值表现到目前为止也并不抢眼，市场观望情绪仍然浓厚。另外，D2C品牌自身的护城河挖得还不够深、城墙还不够坚固，例如，把床垫放在盒子里销售的Casper在2019年后仅美国市场就面临至少175家同质竞争者。
与国外的一大不同之处是，中国消费者极少有上品牌官网购物的习惯，绝大多数流量都集中在电商生态系统之中，事实上，大量品牌本身就将天猫当作自己实际上的官网。据长江商学院教授张维宁估计，“几家大的流量平台公司基本上能聚集百分之八九十的用户时间。”因此，品牌商在中国市场做D2C，绕不开电商生态中的大型平台，也没有必要绕过，而是应当把电商平台作为自己D2C的首选，对新品牌来说，尤其如此。
天猫成为品牌做D2C绕不过的平台。面对D2C过程中的诸多痛点，天猫拿出了一整套方案，并宣布进化为D2C服务平台。
不久前，阿里巴巴董事局主席、CEO张勇在致股东信中写道，“随着对数字化商业世界的理解越来越深入，对自我的认知越来越清晰，我们希望最终能够成为一家消费互联网和产业互联网结合得更好的公司。这是阿里巴巴走向未来非常重要的定位和方向。”D2C作为消费互联网与产业互联网结合的一个重要解法，显然是天猫的战略方向。
况且，天猫早已在D2C领域布局多时。从淘宝商城开始，天猫就通过“旗舰店”为企业直连全域消费者提供服务。耕耘至今，已经有一套非常完备的产品体系和基础设施，包括营销、零售、支付、金融、物流等。而天猫旗舰店2．0版本则将公域和私域有效结合，拥有一整套全员主动触达的工具，便利品牌商沉淀和应用会员资产。这是“能做”“善于做”D2C。
不妨听一听品牌商的看法。一家2020年创立的新品牌，就将天猫作为自己的首站。其创始人说，“这是所有品牌创始人都会本能做的选择，因为我们知道，在这里，用户会用脚投票，会奖励真正用心做好产品的品牌和好的设计。它不是一套简单的算法逻辑，而是会有百花齐放的东西，从用户需求（洞察）到产品（的产生），对于做品牌的人来说，这是非常舒服的。”比较而言，一些平台暂时还处在比较早期的阶段，虽然流量的规则突出，但做品牌可动用的抓手还比较少，无法给用户创造额外的溢价。
再比如，熊小夕创始人李文珺在创业前有十多年净水器的行业经验。她创新性地把原先放在橱柜里的净水器缩小为桌面设备，并用设计提升颜值，结合不同场景，细化为奶茶机、气泡水机，成为新品类的开创者。她的经验表明，“天猫的小二更愿意相信从0到1，从1到1000的故事，他们见过，并愿意和品牌一起来做，而其他平台的小二就觉得，你是在给我画饼，你在忽悠我。他们见过，并愿意和品牌一起来做。此前，净水器这个类目就是我们和天猫小二一起做出来的，后来成为大品牌争相布局的领域。”
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天猫方法论：两轮驱动＋全域增长
对很多品牌来说，天猫旗舰店就是其名义和事实上的官网，天猫是他们直面消费者的主阵地，例如，有的顾客要找产品的说明书，就上天猫找客服。尽管如此，对于D2C服务平台这个定位来说，还必须有更系统、更完备的方法论，以帮助品牌创新者做好三件事：第一，找准真正的赛道机会；第二，率先抢占目标用户群；第三，长期低成本地获得老客复购。
在消费者运营上，天猫能帮助品牌构建起消费者全价值链路的管理体系，涵盖潜客、新客、老客到复购，如AIPL、FAST、GROW等。在过去一年里，天猫把货品的全生命周期管理体系也建立起来，实现了人、货全生命周期管理的双轮驱动。因为在D2C时代，单轮驱动无法真正服务好消费者，只在人群运营的“车轮”上加速、迭代、升级，才能让消费者买到自己最心仪的产品。
在双轮驱动下，一个品牌要实现从0到1的突破，天猫能为它做什么呢？第一，创业者可根据天猫行业发布的趋势、发现的机会，选择赛道；第二，天猫新品创新中心（TMIC）为产品研发提供智能测款，以提高命中率；第三，产品研发出来之后，犀牛智造实现“小单快反”，即产即销；第四，天猫U先、天猫小黑盒推小样派发、新品上市，让新品出街即成爆品；第五，用户运营，包括站外的小红书、抖音、B站、知乎、逛逛等实现内容触达，天猫官方旗舰店则负责人群运营，实现公域、私域的联动融合互通；第六，以营销加持和成交爆发打造爆款；第七，Alibaba Deign助VI定位、工业设计及通过阿里鱼、IP mart实现IP授权、品牌焕新来实现品牌升级。除此以外，天猫还有一系列平台工具，帮品牌实现数智化经营，并开放接入外部生态伙伴，实现更专业的服务，如数据分析ISV、内容营销MCN、品牌管理公司等。
毫无疑问，现在是一个全域经营的时代，线上线下融合，触点多、业态多，多平台入驻是企业经营的常态。虽然品牌在天猫孵化，但不可能只在天猫交易，除了线下，还有其他平台。由于D2C的中心是C，品牌做D2C须直接面对全域的消费者，因此，天猫作为服务品牌D2C的平台，选择了助力品牌全域经营、全域营销和全域增长，从趋势洞察、产品设计到爆品销售，都是全域的。例如，阿里妈妈的万向台可实现精准的人群投放，既包括天猫生态内的投放，也包括全域的投放。
为什么天猫能做全域增长？第一，因为D2C的核心是数字化。而天猫“一年承载超过9亿的用户，每年百亿次的用户购买行为，超过十亿次的实际用户反馈。这些宝贵的数字能帮助品牌全面经营优秀产品，帮助大家找到机会的关键点”。也正是因为天猫是最懂消费者的平台，才能让双轮快速转动起来，成为“飞轮”；第二，由于天猫具有强大的品牌背书价值，加上它完备的基础设施，因此，很多品牌商将自己的“总部”“官网”设在天猫，将天猫作为自己D2C的大本营，在此发新品、投入大量资源。
“乌卡”（VUCA，易变性、不确定性、复杂化、模糊性）已成为这个时代的标配，而且周期转换越来越快，波幅越来越大。企业的生存发展面临着更高的要求，更大的挑战。D2C，大概是各个企业在乌卡化的经营环境里穿越周期、不断进化，通往确定性的长期增长的有效道路。