中国正在进入经济和社会全面数字化转型阶段，而2021年正是开局之年。与之前某个领域、某个企业推动数字化转型相比，如今，政府正在积极推动经济社会的数字化转型，并将其列为“十四五规划”的重点之一。与此同时，数字化进入下半场，从互联网向传统行业扩展，数据正成为新的生产要素。
面对这种趋势，数字化转型对企业来说已经成为一项生存挑战，不进则退。“数字化转型的最大挑战并非来自外部，而是在企业内部。文化、组织、人才、管理等环节，缺一不可。”施耐德电气高级副总裁、人力资源中国区负责人张琰琰认为，需要通过“文化先行、组织保障、人才致胜、生态赋能”，以全面的组织变革打牢企业数字化基础，才能为转型注入源动力。
数字化转型 — 目光向内的革命
张琰琰表示，人人都知道数字化重要，可往往企业花高价引进了一整套完整的数字化产品和技术后，却并没有带来太大的提升。究其原因，是由于组织、文化、流程等方面的滞后，企业无法激发人的意愿，提高人的能力，导致数字化转型不能达到预期。转型必然带来变化，打破固有的流程、习惯让很多人不适应。
常见的现象之一是各自为政。战略转型牵一发而动全身，需要多部门协同作战。但数字化转型的复杂性往往被低估，各部门会快速做出许多小革新或小改进，企业内部看似创新热火朝天，但最终形成的却是“千岛湖”，彼此没有有机整合，无法形成转型合力。另一种相反的情况是无法落地。企业总想做好万全规划后再行动，大量的讨论、调研花费了很多时间和资源，但达成共识却越来越难。出主意的人多，愿意承担风险去推进落地的人少，真正有价值的实践成果寥寥无几。
因此，企业数字化转型的最大挑战来自于内部。自身问题不解决，转型就会被拖后腿。“必须用一场目光向内的革命来打通企业的‘任督二脉’，实现自我进化，才能充分激发组织活性，并为企业的数字化转型提供充沛动力。” 张琰琰表示。
施耐德电气 — 组织变革之道
作为业内数字化转型的先锋，施耐德电气做出了很多探索与实践，通过组织变革有力地推动了企业数字化转型的进程。这些经验，张琰琰用16个字来概括：文化先行、组织保障、人才致胜、生态赋能。
首先，企业文化要先行，建立包容试错的文化非常重要。只有在组织内部建立起一种鼓励创新、充分容错的文化氛围，并由管理者落实于实际工作中，员工才能承担得起犯错的风险，才能充分发挥其积极性和能动性，从而在企业内部真正有效地推动变革。
张琰琰表示，“包容”是施耐德电气企业文化的核心之一。施耐德电气在185年的发展史中能够不断转型突破，并在不同发展阶段将多个并购组织融为一体，靠的就是包容的力量，“我们相信，员工不同的才能和想法，都能够创造价值。”
以施耐德电气全球供应链为例，公司有专门的计划来充分激发员工积极性，通过类似内部“创业竞赛”的方式，吸引数字化意愿强烈，同时又了解具体应用场景痛点且具备数字创新能力的员工加入，由他们牵头组队，公司给予资源支持，部署对内或对外的数字化应用方案，最终实现了供应链效率的大幅提升。此外，在施耐德电气内部，“Eat our own food”是常说的一句话，这是指先拿自己做实验，把数字化方案及其相应管理流程都先在自己的组织内、工厂内进行应用，成功后再推向市场。
第二，组织保障要到位，这包括机制、流程和组织架构等。张琰琰指出，“数字化转型要求企业非常扁平化且跨越传统组织界限，只有这样才能带来足够的灵活度，并以客户为中心快速响应。”数字化时代下的企业更加讲究灵活高效，需要打破常规，允许一定程度上的“混乱”。在这种情况下，组织如何调整，管理如何跟进就成了关键问题。
施耐德电气给出的回答是：赋能。以中国为例，施耐德电气在中国市场发展壮大的30多年，就是集团总部对中国区不断赋能和授权的过程。“我们认为，赋能就是让听得见炮火的人召唤炮火，要有敏捷的思维和敏捷的执行能力。”在很多方面，中国团队可以说是自己“当家作主”，可以根据本土市场发展及客户需求快速做出决定，而不用寻求总部批准。今年5月底，施耐德电气软件研发中心在北京成立，这也是施耐德电气加深本土化组织保障的又一力证。至此，四大研发中心的格局在中国构建完成，研发能力覆盖了从硬件到软件，从2B到2C的领域。
第三，具备数字化理念与能力的人才，是转型的致胜要素。创新头脑不是人人都有，但数字化能力可以培养。如果企业中具备数字化理念与能力的人越来越多，那么转型就会水到渠成。
施耐德电气十分重视数字化人才的培养，不仅设立配套课程，而且鼓励员工在实践中锻炼自我。由于服务行业众多，数字化应用场景复杂，一线员工经常面临全新的需求和挑战。对此，公司倡导员工打破部门界限，组成“业务突击队”，统筹各方资源来解决客户问题。在这个过程中，员工能力得到极大提高，并觉得自己的工作更加“有意义”。此外，跟企业普遍追求员工稳定的心态不同，施耐德电气鼓励员工内部流动，并专门打造了内部的开放人才市场(Open Talent Market)，利用AI技术，将员工能力、职业发展需求和内部岗位进行匹配。这个平台本身就是一个数字化工具，帮助员工挖掘了新的潜力，获得了更多的成长空间。
最后，为了提高整个产业的竞争力，还需要生态赋能。张琰琰坦言，如今的竞争是价值链之间的竞争，单打独斗是行不通的。而且数字化时代的生态圈，会更加去中心化、更平等，生态伙伴之间没有“带头大哥”，大家要相互促进，协力共赢，才能推动产业数字化升级。
今年，施耐德电气再次启动了“创赢计划”，涵盖了绿色智能制造、绿色能源管理两大领域，征集具有技术创新潜力的中小企业，帮助他们孵化立足场景、可落地、可复用的解决方案。施耐德电气作为核心发起者之一，更像是“粘合剂”和赋能者，而把舞台交给了众多的合作企业。同时，施耐德电气也不吝啬将自己的经验与生态伙伴分享，不仅产业赋能，而且也在管理上赋能。比如2020年成立的“没有围墙的大学”——施耐德电气大学，与合作伙伴、供应商、客户共享自己的知识和经验，从成功或失败的案例中习得经验、汲取教训，共同成长为一个学习型的组织。
不变的价值观 — 企业发展内生力
张琰琰认为，数字化转型需要观念、行动等多方面的改变，但并不是所有东西都要变。企业管理者需要清晰区分出转型过程中的“变”与“不变”，并坚守住自己认为最本质的东西。
对施耐德电气而言，坚守不变的就是企业价值观，即“意义、包容、赋能”的员工价值主张。让组织中的每个人，在包容的文化中，被充分赋能，从事有意义的工作，是施耐德电气百年来能够持续实现转型的秘诀所在。在以数字化转型为目标的组织变革中，无论文化培育、组织保障，还是人才培养和生态赋能，都是围绕“意义、包容、赋能”这个核心来进行的，因为“优秀的人才成就卓越的施耐德电气。”
“数字化转型好比盖房子，目标战略是房顶，业务产品是支柱，而组织变革是地基。只有地基打牢，才能稳定地托起业务，并最终实现转型目标。”张琰琰还强调，价值观是组织的内生力量，“有内生力量的推动，企业才有力量建造稳固的支柱、打好组织变革的基础，才能在不断变化的环境中与时俱进。这样，数字化转型的成功其实并不遥远，企足可待。”
