最近，数字化转型谈的人很多，做的人却很少。一个重要的原因是：谈论的人多是IT领域的人。企业家关心的是企业价值和未来问题，而IT人员讲的都是具体技术。现在针对IT人员讲的一些技术细节我都不懂，让企业家怎么决策？
笔者发现：现在做得好的案例，几乎都是企业内部自己的人想明白了，然后再让IT人员去做。从某种意义上说，推动IT技术应用成功最主要的原因，是遇到了一个特别明白、特别有想法的用户。然而，这样的机会往往是罕见的、甚至可以说比金子还珍贵。
过去推进信息化的时候，有个著名的说法：企业里面至少应该有一个明白人。这个要求看似很低，其实并不容易做到。有个拥有上百万员工的央企，ERP就没有搞好。一个重要的原因就是：企业里面没有明白人。这么大的企业怎么会没有明白人呢？其实，企业越大、涉及的专业领域和部门就越多，就越难以找到明白全局的人。相反，一个做豆腐的农民企业家的ERP却成功了——因为他的公司很小，他自己就是明白人。当年，宝钢的L4系统（相当于ERP）搞得成功，一个重要的原因就是负责这一块的何麟生、王洪水等前辈本来就是懂业务的人，转行搞IT。
到了智能化年代，这个问题会更加严重。有人认为：这个明白人既要懂得管人、还要懂得管事；既要懂生产、又要懂研发，还要懂销售；要懂信息化、还要懂自动化、甚至还要懂软件和建模。这样的话，找个真懂的人就基本上不可能了。所以，推动智能化一定要靠多个角色的有效协作才行，中间不能掉链子。
在推动智能化的团队中，需要有人既能从企业家的角度思考资源的“重构”与价值，又能从CTO的角度策划可行的技术线路。在此基础上，有人能从CIO的角度考虑信息资源配置、有人能从架构师的角度考虑技术实现逻辑、有人能从项目经理的角度安排和落实计划；还要有懂自动化、通信技术的各种高水平的“码农”来实施。当然，还少不了各相关业务部门的明白人深度参与。
最近，有家著名的企业提出了推进数字化转型的白皮书。笔者看了一下，认为这个白皮书存在严重的问题。整篇文章基本上是从IT的角度看问题的，可以说是给IT项目经理看的。试想，如果老板看不懂、CTO没思路，谁来充当推动转型的源动力呢？
最近，安司长写了一本书：《重构：数字化转型的逻辑》。在笔者看来，重构就是资源的重新配置；网络化和数字化只是配置的技术手段。重构的主角是企业家或者被赋予足够权力的CTO。如果只是从IT角度谈、只是谈“配角”如何演戏，这台戏能唱好吗？
推动数字化转型，首先应该让不怎么懂IT的企业家和CTO明白。他们要明白的不是技术、甚至也不是技术原理。而是资源配置的优化、管理方式的改进。他们明白了，自然会找到懂IT技术的人来实施——技术人才，其实只是他们配置的人力资源而矣。
对一知半解的“专家”讲智能制造相关的话题，我常常不以为然。他们常常在各种大会上做“科普”水平的报告，以至于一些非专业出身的领导也能把自己当专家、到处发表宏篇大论。“科普”原本不是坏事。但对创新者来说，“一知半解常常比一窍不通更可怕”——因为一知半解往往堵塞了正确、全面的认识，让认识变得肤浅。最近几年我一直强调，“不能从仅仅技术角度看智能化”，其实就是在纠正错误观念。