以图18为例，该部分问卷与“生产”功能领域的流程相关，评估“文化”结构领域内错误价值识别的程度。通过多项选择可以对相关能力进行明确的等级划分。
图18：部分问卷示意图
3、第二战：待开发能力的识别
可以通过各个流程的得分汇总得出各个功能区以及企业整体的总分。这些分数的视觉说明可以快速确定平均成熟度等级并标记四个功能区发展阶段的不同。理解不同结构区对比方式的主要目的是确保他们以相同速度发展。如下示例，如果“资源”和“文化”结构区的得分远远高于其他两个结构区，就意味着“信息系统”和“组织结构”结构区缺乏相关能力，所以相应的能力也不能加以利用。
图19：组织能力出现不匹配
作为一般规则，建议企业优先达到的应该是所需行动能够保证全部四个结构区达到同一成熟度等级的结构区，从而实现这些成熟度等级的全部效益（成熟度等级一致性）。在某些操作区或功能区中，大部分效益的实现可能无需四个结构区成熟度等级的平衡平等，其中可能包括复杂的物流操作。这种物流操作的成功绝大部分取决于组织有效性或者有效信息系统承担关键角色的预见性维护改进。一旦达到要求的成熟度等级和一致性，企业可以进一步执行实现目标状态（达到更高的成熟度等级）所需的其他行动 。
图20对这两个阶段进行了说明。
图20：先实现成熟度的匹配
4、第三战：确定具体措施
从四个结构领域缺失的能力可以得出必要措施，而对各个流程的评估可以对这些措施进行精确定位。之后，企业开始制定路线图并尽快执行措施。这些措施采用上述两步法进行制定，第一步是实现成熟度阶段的一致性，第二步是引入达到更高成熟度等级的措施。
图21：企业制定线路图执行措施
为了实现成熟度阶段一致性和达到更高的成熟度阶段目标状态，必需完成以上两个阶段的措施，首先就是沿时间轴制定措施，从而确定措施的优先顺序，彼此配合并按照物流顺序执行。
还可以采用成本效益矩阵评估措施，运用指标体系进行效益评估，其中每项能力分配一个指标。通过指标得分的增加反映相关能力的发展，从而对特定措施的效益进行评价。成本评估则由各个企业自行展开。
