Immelt的辩解
似乎早就意识到了这种安危性，Immelt在最新双月刊《哈佛商业评论》（9-10月号），异乎寻常地发布了“我是如何重造GE”。
2017年9/10月号哈佛商业评论
Immel不得不开始为自己确立的未来战略而提前进行辩护了。在这篇文章中，Immelt认为，“不能有机增长，是一个巨型企业的灾难。GE不能成为一个只有扁平增长的千亿美元级的公司。我们把GE想象成是一个超级商店，是一个全球知识交换中心。建立一种流动在所有GE业务上的能力，横向的优势能够有效驾驭，从而产生规模级的创新”。
这是Immelt心中对未来GE的构思。自2009年开始，他就反复在参观硅谷的控制和分析实验室，并且跟亚马逊的贝佐斯等互联网巨头反复交流，中间也受到了两本书：《为什么软件会吞掉世界》和《精益创业》的深刻影响。
这两本书，直接引发了工业巨人的两个决定性战略：数字工业+精益创业。
为了打响数字工业之战，GE在2011年聘请思科的Ruh，在加州建立一个重要的软件中心，以加速数字化转型。随后第二年，“工工业互联网”呼啸而出，并在2014年的工业互联网联盟的成立，确立了“工业互联网”在行业的决定性影响力。
而精益创业在GE则有着多种的表现。成立全球增长事业部GGO，是关注新兴市场的重要抓手。而更为重要的是，GE Digital从第一天开始，就建立输入外部血液：从外部征集软件人才。这跟Immelt的个人经历有关。他在1996到2000年负责健康医疗业务的时候，就希望这个部门更加数字化。但是成果并不明显，而核心原因就是，负责健康管理事业部的IT，是GE内部的人，导致医疗业务无法获得外部能力而最终走向平庸。
这件事，让Immelt反省了不止十年。而随着GE Digital 的大量外部血液的导入，Immelt终于可以修正他以前的遗憾了。
股票市场的欺负
Immelt在金融危机后，大幅度削减了或者几乎是腾空了金融资产，这个韦尔奇引以为豪却在2008年几乎让GE坠落的业务。Immelt努力的结果是，GE更像是一个真正的工业公司。在Immelt任期，仅仅就工业销售，从61亿美元提升到174亿美元。其中GE航空则三倍增长，达到60亿美元。而交通、医疗、能源等都有2~3倍的增长。