3、GE“押注”中国市场 准备再次“自我颠覆”
短短两年多时间，GE以迅雷不及掩耳之势先后与神华、华电、南车、中航工业、西电等大国企成立合资企业。过去GE要么是强势的并购，要么是合资控股。如今，GE怎么了？GE“捆绑”众多大国企，意图何在？另外，GE中国还“扬言”跨越反向创新、进入“开放式创新”时代，GE在中国意欲何为？
对于伊梅尔特来说，除了增加研发投入外，大力开拓新兴市场无疑是一个不错的选择。GE在全球有五大研究中心，分别为美国、德国、印度、中国以及新近成立的巴西研究中心。其中美国辐射北美市场、德国辐射整个欧洲市场，剩下的均为新兴市场，这无疑体现了GE对新兴市场的重视。在这三个新兴市场中，中国无疑是发展势头最为迅猛的国家，也是GE的薄弱之地。在韦尔奇时代，GE在中国的销售收入不足其全球总收入的2%。2011年，GE在中国的销售额也不过57亿美元，只占其全球总收入的4%，这一比例远低于日立、西门子、霍尼韦尔、ABB等在中国的份额。
然而，GE想在中国实现增长也绝非易事，在航天、水处理、轨道交通、电力设备、能源等领域，GE的客户都是政府以及大企业。在这些领域，GE的直接竞争对手除了西门子、霍尼韦尔等跨国公司外，还有占尽天时、地利、人和的中国大型国企。过去的经验就已经告诉GE，要想在这些领域分一杯羹没那么简单。在医疗、输变电、控制系统等领域，GE又不得不面临小巧、快速、灵活的中小企业的竞争。在某种程度上，这些中小企业或许比大国企更令GE“难受”。
对于GE来说，过去其产品更多的是以北美、欧洲等成熟市场需求为主，本身就难以很好的满足中国顾客的需求。拿GE的医疗机械来说吧，北美、欧洲客户更关注的是高性能和独特的定位，而中国客户更注重的则是在保障基本需求基础上的低价格和便携。
一些“微不足道”的细节往往也能令GE举步维艰。就比如说，中国基层电压常常不稳定，从而致使GE的设备死机或损害，而中国本土企业却对此十分了解，从而在设计产品的时候稍微改变电路就能获得很强的市场竞争力。
伊梅尔特等GE高层远离中国市场或许不能深入的理解这种差别，其以美国、德国的客户为依据甚至都无法想象到中国顾客的需求。然而，陈向力，一个对中国市场有深刻认识的中国人，很早之前就意识到了GE在中国的困境。
